Hay algo que observo desde hace a\u00f1os en el trabajo que desarrollo con personas, equipos y organizaciones y que sigue despertando mi curiosidad: la mayor\u00eda de las veces, las intenciones son buenas. En t\u00e9rminos generales, las personas quieren escuchar mejor, quieren colaborar m\u00e1s, quieren gestionar mejor la atenci\u00f3n, reaccionar con menos impulsividad, tener mejores conversaciones o ser capaces de afrontar la presi\u00f3n de otra manera. Y en las organizaciones ocurre algo parecido. Se habla cada vez m\u00e1s de confianza, autonom\u00eda, seguridad psicol\u00f3gica, colaboraci\u00f3n, bienestar o liderazgo m\u00e1s humano y, en la mayor\u00eda de los casos, creo que existe una voluntad genuina de hacerlo mejor. En el fondo, todos queremos sentirnos bien, seguros, en un entorno agradable y con buenas relaciones. La dificultad aparece cuando salimos del territorio de las intenciones y entramos en la vida real, porque una cosa es saber c\u00f3mo nos gustar\u00eda actuar y otra, bastante diferente, conseguir hacerlo cuando estamos cansados, bajo presi\u00f3n, inseguros, con poco tiempo o ante una situaci\u00f3n que nos afecta especialmente.<\/p>\n\n\n\n
Lo observo constantemente, tambi\u00e9n en m\u00ed misma, en esta pr\u00e1ctica continua que es la vida. Podemos saber perfectamente que es importante escuchar antes de responder y, aun as\u00ed, interrumpir a alguien mientras habla. Podemos defender que la atenci\u00f3n es un recurso valioso y pasar el d\u00eda saltando entre reuniones, mensajes, notificaciones y tareas. Podemos querer equipos aut\u00f3nomos y, ante el primer error, volver r\u00e1pidamente al control. Podemos creer sinceramente que queremos abrazar el cambio y descubrir que resulta mucho m\u00e1s dif\u00edcil hacerlo cuando ese cambio amenaza una competencia, una funci\u00f3n o una identidad que hemos construido durante a\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n
Nunca hemos tenido tanto conocimiento disponible, tantas posibilidades de aprender y tantos recursos a nuestro alcance, por eso no creo que el principal problema sea la falta de informaci\u00f3n o de conocimiento. Muchas veces sabemos exactamente qu\u00e9 ser\u00eda importante hacer. El reto est\u00e1 en conseguir acceder a ese conocimiento en el momento en que m\u00e1s lo necesitamos.<\/p>\n\n\n\n
Cuando comprender es solo el principio<\/strong><\/p>\n\n\n\n En un contexto en el que todo parece suceder cada vez m\u00e1s deprisa, esta distancia entre lo que sabemos, lo que queremos hacer y lo que conseguimos hacer realmente se vuelve todav\u00eda m\u00e1s relevante. Cuanto mayor es la velocidad, la incertidumbre o la presi\u00f3n, m\u00e1s f\u00e1cilmente volvemos a respuestas autom\u00e1ticas, incluso cuando somos conscientes de que nos gustar\u00eda actuar de otra manera. Es tambi\u00e9n una cuesti\u00f3n a la que volvemos con frecuencia en el trabajo de The School of We y que est\u00e1 presente en Vivir con Dragones<\/em>, el nuevo libro de Carlos Goga. El libro parte de las grandes fuerzas que est\u00e1n transformando el mundo, con la Inteligencia Artificial naturalmente muy presente, y nos lleva inevitablemente a preguntas profundamente humanas: qu\u00e9 nos ocurre cuando aquello que conoc\u00edamos deja de ser suficiente, c\u00f3mo reaccionamos ante la incertidumbre, qu\u00e9 queremos preservar, qu\u00e9 estamos dispuestos a transformar y qu\u00e9 papel queremos asumir en lo que est\u00e1 ocurriendo.<\/p>\n\n\n\n Y es precisamente aqu\u00ed donde, para m\u00ed, comprender no es suficiente. Si queremos ser capaces de responder de otra manera cuando aumenta la presi\u00f3n, no basta con saber c\u00f3mo nos gustar\u00eda actuar; necesitamos crear oportunidades y abrir espacios para experimentar, observar lo que nos ocurre y ensayar otras respuestas.<\/p>\n\n\n\n Es en la experiencia donde empezamos a descubrir otras posibilidades<\/strong><\/p>\n\n\n\n A lo largo de los a\u00f1os, en el trabajo con l\u00edderes y equipos, he observado c\u00f3mo muchos de los aprendizajes m\u00e1s significativos ocurren cuando creamos condiciones para que las personas puedan experimentar, y no solo escuchar hablar de un determinado concepto. Quiz\u00e1 por eso creo tanto en el aprendizaje a trav\u00e9s de la experiencia. Cuando trabajo la escucha con un grupo, por ejemplo, puedo empezar explicando qu\u00e9 significa escuchar con atenci\u00f3n, hablar de empat\u00eda o de la tendencia que tenemos a preparar nuestra respuesta mientras la otra persona todav\u00eda est\u00e1 hablando. Nada de eso es especialmente dif\u00edcil de comprender. Pero cuando propongo a dos personas que conversen y pido a una de ellas que, durante unos minutos, se limite realmente a escuchar, sin interrumpir, aconsejar ni traer inmediatamente su propia experiencia, el aprendizaje cambia de naturaleza. Es entonces cuando algunas personas se dan cuenta de lo dif\u00edcil que es no intervenir, otras descubren que pr\u00e1cticamente no han escuchado porque estaban ocupadas organizando la respuesta y otras reconocen, quiz\u00e1 con cierta sorpresa, el impacto que tiene sentirse genuinamente escuchadas. El concepto es exactamente el mismo, pero deja de ser solo una idea y pasa a ser algo que reconocemos en nosotros mismos.<\/p>\n\n\n\n Y lo que ocurre con la escucha ocurre tambi\u00e9n con la atenci\u00f3n, con las emociones, con el feedback, con la colaboraci\u00f3n o con la forma en que tomamos decisiones. Una pr\u00e1ctica de mindfulness puede ayudarnos a reconocer el momento en que la atenci\u00f3n se dispersa o el impulso de reaccionar antes incluso de haber comprendido lo que estamos sintiendo; una conversaci\u00f3n facilitada puede hacer visible una din\u00e1mica que un equipo repite desde hace a\u00f1os sin darse cuenta; un ejercicio puede permitirnos experimentar una respuesta diferente de la que utilizamos habitualmente. La experiencia no sustituye al conocimiento, pero le a\u00f1ade una dimensi\u00f3n esencial: nos permite observarnos en acci\u00f3n. Y solo cuando empezamos a reconocer nuestros automatismos tenemos alguna posibilidad de experimentar otras respuestas.<\/p>\n\n\n\n Quiz\u00e1 sea precisamente por aqu\u00ed por donde podemos empezar: no intentando cambiarlo todo de una vez, sino eligiendo una situaci\u00f3n concreta y observando un poco mejor lo que sucede entre la intenci\u00f3n y nuestra respuesta.<\/p>\n\n\n\n Una peque\u00f1a experiencia<\/strong><\/p>\n\n\n\n Te propongo una experiencia breve, que puedes hacer individualmente o adaptar a una conversaci\u00f3n en equipo. Piensa en un cambio reciente que te haya provocado alguna reacci\u00f3n. Puede estar relacionado con la inteligencia artificial, con una nueva forma de trabajar, con una decisi\u00f3n de tu organizaci\u00f3n o con cualquier otra situaci\u00f3n que haya alterado tus expectativas. Reserva unos minutos y recorre estas cuatro etapas.<\/p>\n\n\n\n 1. Observar \u2014 \u00bfQu\u00e9 est\u00e1 ocurriendo realmente?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Intenta distinguir los hechos de las interpretaciones. \u00bfQu\u00e9 sabes realmente? \u00bfQu\u00e9 est\u00e1s anticipando? \u00bfQu\u00e9 parte de la historia est\u00e1s construyendo a partir de supuestos?<\/p>\n\n\n\n 2. Reconocer \u2014 \u00bfQu\u00e9 est\u00e1 ocurriendo en m\u00ed?<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00bfQu\u00e9 emociones aparecen? \u00bfQu\u00e9 pensamientos se repiten? \u00bfQu\u00e9 notas en el cuerpo? \u00bfQu\u00e9 impulso surge: avanzar, evitar, controlar, resistir, buscar r\u00e1pidamente una soluci\u00f3n? No necesitas cambiar nada de inmediato. Intenta simplemente observar con curiosidad.<\/p>\n\n\n\n 3. Elegir \u2014 \u00bfQu\u00e9 es realmente importante en esta situaci\u00f3n?<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00bfQu\u00e9 quieres preservar? \u00bfQu\u00e9 valores o principios te gustar\u00eda que orientaran tu respuesta? \u00bfQu\u00e9 impacto puede tener tu decisi\u00f3n en ti y en las personas que te rodean?<\/p>\n\n\n\n 4. Experimentar \u2014 \u00bfCu\u00e1l puede ser el siguiente paso?<\/strong><\/p>\n\n\n\n No necesitas encontrar una respuesta definitiva. Tal vez el siguiente paso sea hacer una pregunta, buscar informaci\u00f3n, hablar con alguien, probar una posibilidad o simplemente esperar hasta tener mayor claridad. Elige una acci\u00f3n peque\u00f1a, concreta y posible. Y, despu\u00e9s de experimentarla, vuelve a observar. \u00bfQu\u00e9 ocurri\u00f3? \u00bfQu\u00e9 aprendiste? \u00bfQu\u00e9 podr\u00edas ajustar?<\/p>\n\n\n\n El objetivo de esta pr\u00e1ctica no es garantizar decisiones correctas ni eliminar la incertidumbre. Es ayudarnos a responder con un poco m\u00e1s de atenci\u00f3n, intenci\u00f3n y discernimiento.<\/p>\n\n\n\n \u00bfY cuando la transformaci\u00f3n ocurre entre nosotros?<\/strong><\/p>\n\n\n\n No vivimos ni trabajamos de forma aislada. Lo que me ocurre influye en las personas con las que me relaciono, del mismo modo que sus experiencias y reacciones influyen en m\u00ed. Un cambio que representa una oportunidad para alguien puede ser vivido como una amenaza por otra persona. La misma decisi\u00f3n puede despertar entusiasmo en una parte del equipo y preocupaci\u00f3n en otra.<\/p>\n\n\n\n Por eso, estas cuatro etapas tambi\u00e9n pueden trasladarse a una conversaci\u00f3n colectiva.<\/p>\n\n\n\n Antes de avanzar con un cambio, un equipo puede crear espacio para explorar lo que sabe y lo que todav\u00eda desconoce, escuchar las diferentes reacciones, identificar aquello que es importante preservar y elegir peque\u00f1as experiencias que permitan aprender juntos. No se trata de buscar que todos sientan o piensen de la misma manera, ni de transformar cada decisi\u00f3n en un proceso interminable de reflexi\u00f3n. Se trata de reconocer que las diferencias de perspectiva pueden aportar informaci\u00f3n valiosa y contribuir a decisiones m\u00e1s conscientes y compartidas.<\/p>\n\n\n\n Tambi\u00e9n es aqu\u00ed donde la facilitaci\u00f3n, el di\u00e1logo y el aprendizaje experiencial pueden marcar la diferencia: no porque ofrezcan respuestas preparadas, sino porque crean las condiciones para que puedan emerger nuevas respuestas.<\/p>\n\n\n\n El futuro tambi\u00e9n se construye en las peque\u00f1as decisiones<\/strong><\/p>\n\n\n\n Una de las ideas de Vivir con Dragones<\/em> que m\u00e1s me gusta es precisamente la posibilidad de no mirar el futuro \u00fanicamente como algo que nos va a suceder, sino como algo en cuya construcci\u00f3n seguimos participando. Y esa participaci\u00f3n no ocurre solo en las grandes decisiones sobre tecnolog\u00eda, estrategia o transformaci\u00f3n. Ocurre tambi\u00e9n en las decisiones aparentemente peque\u00f1as: en la forma en que escuchamos a alguien cuando no estamos de acuerdo, en c\u00f3mo reaccionamos ante una noticia que nos asusta, en el modo en que introducimos una nueva herramienta en un equipo, en el valor de admitir que todav\u00eda no sabemos o en el espacio que damos a otras personas para participar en aquello que tambi\u00e9n les afecta.<\/p>\n\n\n\n Es aqu\u00ed donde encuentro una parte importante del sentido del trabajo que hacemos en The School of We. Comprender lo que est\u00e1 cambiando es fundamental, pero comprender, por s\u00ed solo, rara vez transforma algo. Las buenas intenciones tambi\u00e9n son importantes y, probablemente, son el comienzo de muchos cambios. Pero es cuando empezamos a llevarlas a la pr\u00e1ctica, repetidamente, de forma individual y colectiva, cuando aquello en lo que creemos empieza realmente a aparecer en la forma en que vivimos, trabajamos y elegimos responder a lo que est\u00e1 ocurriendo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Hay algo que observo desde hace a\u00f1os en el trabajo que desarrollo con personas, equipos y organizaciones y que sigue despertando mi curiosidad: la mayor\u00eda de las veces, las intenciones son buenas. En t\u00e9rminos generales, las personas quieren escuchar mejor, quieren colaborar m\u00e1s, quieren gestionar mejor la atenci\u00f3n, reaccionar con menos impulsividad, tener mejores conversaciones […]<\/p>\n