Hay algo que observo desde hace años en el trabajo que desarrollo con personas, equipos y organizaciones y que sigue despertando mi curiosidad: la mayoría de las veces, las intenciones son buenas. En términos generales, las personas quieren escuchar mejor, quieren colaborar más, quieren gestionar mejor la atención, reaccionar con menos impulsividad, tener mejores conversaciones o ser capaces de afrontar la presión de otra manera. Y en las organizaciones ocurre algo parecido. Se habla cada vez más de confianza, autonomía, seguridad psicológica, colaboración, bienestar o liderazgo más humano y, en la mayoría de los casos, creo que existe una voluntad genuina de hacerlo mejor. En el fondo, todos queremos sentirnos bien, seguros, en un entorno agradable y con buenas relaciones. La dificultad aparece cuando salimos del territorio de las intenciones y entramos en la vida real, porque una cosa es saber cómo nos gustaría actuar y otra, bastante diferente, conseguir hacerlo cuando estamos cansados, bajo presión, inseguros, con poco tiempo o ante una situación que nos afecta especialmente.

Lo observo constantemente, también en mí misma, en esta práctica continua que es la vida. Podemos saber perfectamente que es importante escuchar antes de responder y, aun así, interrumpir a alguien mientras habla. Podemos defender que la atención es un recurso valioso y pasar el día saltando entre reuniones, mensajes, notificaciones y tareas. Podemos querer equipos autónomos y, ante el primer error, volver rápidamente al control. Podemos creer sinceramente que queremos abrazar el cambio y descubrir que resulta mucho más difícil hacerlo cuando ese cambio amenaza una competencia, una función o una identidad que hemos construido durante años.

Nunca hemos tenido tanto conocimiento disponible, tantas posibilidades de aprender y tantos recursos a nuestro alcance, por eso no creo que el principal problema sea la falta de información o de conocimiento. Muchas veces sabemos exactamente qué sería importante hacer. El reto está en conseguir acceder a ese conocimiento en el momento en que más lo necesitamos.

Cuando comprender es solo el principio

En un contexto en el que todo parece suceder cada vez más deprisa, esta distancia entre lo que sabemos, lo que queremos hacer y lo que conseguimos hacer realmente se vuelve todavía más relevante. Cuanto mayor es la velocidad, la incertidumbre o la presión, más fácilmente volvemos a respuestas automáticas, incluso cuando somos conscientes de que nos gustaría actuar de otra manera. Es también una cuestión a la que volvemos con frecuencia en el trabajo de The School of We y que está presente en Vivir con Dragones, el nuevo libro de Carlos Goga. El libro parte de las grandes fuerzas que están transformando el mundo, con la Inteligencia Artificial naturalmente muy presente, y nos lleva inevitablemente a preguntas profundamente humanas: qué nos ocurre cuando aquello que conocíamos deja de ser suficiente, cómo reaccionamos ante la incertidumbre, qué queremos preservar, qué estamos dispuestos a transformar y qué papel queremos asumir en lo que está ocurriendo.

Y es precisamente aquí donde, para mí, comprender no es suficiente. Si queremos ser capaces de responder de otra manera cuando aumenta la presión, no basta con saber cómo nos gustaría actuar; necesitamos crear oportunidades y abrir espacios para experimentar, observar lo que nos ocurre y ensayar otras respuestas.

Es en la experiencia donde empezamos a descubrir otras posibilidades

A lo largo de los años, en el trabajo con líderes y equipos, he observado cómo muchos de los aprendizajes más significativos ocurren cuando creamos condiciones para que las personas puedan experimentar, y no solo escuchar hablar de un determinado concepto. Quizá por eso creo tanto en el aprendizaje a través de la experiencia. Cuando trabajo la escucha con un grupo, por ejemplo, puedo empezar explicando qué significa escuchar con atención, hablar de empatía o de la tendencia que tenemos a preparar nuestra respuesta mientras la otra persona todavía está hablando. Nada de eso es especialmente difícil de comprender. Pero cuando propongo a dos personas que conversen y pido a una de ellas que, durante unos minutos, se limite realmente a escuchar, sin interrumpir, aconsejar ni traer inmediatamente su propia experiencia, el aprendizaje cambia de naturaleza. Es entonces cuando algunas personas se dan cuenta de lo difícil que es no intervenir, otras descubren que prácticamente no han escuchado porque estaban ocupadas organizando la respuesta y otras reconocen, quizá con cierta sorpresa, el impacto que tiene sentirse genuinamente escuchadas. El concepto es exactamente el mismo, pero deja de ser solo una idea y pasa a ser algo que reconocemos en nosotros mismos.

Y lo que ocurre con la escucha ocurre también con la atención, con las emociones, con el feedback, con la colaboración o con la forma en que tomamos decisiones. Una práctica de mindfulness puede ayudarnos a reconocer el momento en que la atención se dispersa o el impulso de reaccionar antes incluso de haber comprendido lo que estamos sintiendo; una conversación facilitada puede hacer visible una dinámica que un equipo repite desde hace años sin darse cuenta; un ejercicio puede permitirnos experimentar una respuesta diferente de la que utilizamos habitualmente. La experiencia no sustituye al conocimiento, pero le añade una dimensión esencial: nos permite observarnos en acción. Y solo cuando empezamos a reconocer nuestros automatismos tenemos alguna posibilidad de experimentar otras respuestas.

Quizá sea precisamente por aquí por donde podemos empezar: no intentando cambiarlo todo de una vez, sino eligiendo una situación concreta y observando un poco mejor lo que sucede entre la intención y nuestra respuesta.

Una pequeña experiencia

Te propongo una experiencia breve, que puedes hacer individualmente o adaptar a una conversación en equipo. Piensa en un cambio reciente que te haya provocado alguna reacción. Puede estar relacionado con la inteligencia artificial, con una nueva forma de trabajar, con una decisión de tu organización o con cualquier otra situación que haya alterado tus expectativas. Reserva unos minutos y recorre estas cuatro etapas.

1. Observar — ¿Qué está ocurriendo realmente?

Intenta distinguir los hechos de las interpretaciones. ¿Qué sabes realmente? ¿Qué estás anticipando? ¿Qué parte de la historia estás construyendo a partir de supuestos?

2. Reconocer — ¿Qué está ocurriendo en mí?

¿Qué emociones aparecen? ¿Qué pensamientos se repiten? ¿Qué notas en el cuerpo? ¿Qué impulso surge: avanzar, evitar, controlar, resistir, buscar rápidamente una solución? No necesitas cambiar nada de inmediato. Intenta simplemente observar con curiosidad.

3. Elegir — ¿Qué es realmente importante en esta situación?

¿Qué quieres preservar? ¿Qué valores o principios te gustaría que orientaran tu respuesta? ¿Qué impacto puede tener tu decisión en ti y en las personas que te rodean?

4. Experimentar — ¿Cuál puede ser el siguiente paso?

No necesitas encontrar una respuesta definitiva. Tal vez el siguiente paso sea hacer una pregunta, buscar información, hablar con alguien, probar una posibilidad o simplemente esperar hasta tener mayor claridad. Elige una acción pequeña, concreta y posible. Y, después de experimentarla, vuelve a observar. ¿Qué ocurrió? ¿Qué aprendiste? ¿Qué podrías ajustar?

El objetivo de esta práctica no es garantizar decisiones correctas ni eliminar la incertidumbre. Es ayudarnos a responder con un poco más de atención, intención y discernimiento.

¿Y cuando la transformación ocurre entre nosotros?

No vivimos ni trabajamos de forma aislada. Lo que me ocurre influye en las personas con las que me relaciono, del mismo modo que sus experiencias y reacciones influyen en mí. Un cambio que representa una oportunidad para alguien puede ser vivido como una amenaza por otra persona. La misma decisión puede despertar entusiasmo en una parte del equipo y preocupación en otra.

Por eso, estas cuatro etapas también pueden trasladarse a una conversación colectiva.

Antes de avanzar con un cambio, un equipo puede crear espacio para explorar lo que sabe y lo que todavía desconoce, escuchar las diferentes reacciones, identificar aquello que es importante preservar y elegir pequeñas experiencias que permitan aprender juntos. No se trata de buscar que todos sientan o piensen de la misma manera, ni de transformar cada decisión en un proceso interminable de reflexión. Se trata de reconocer que las diferencias de perspectiva pueden aportar información valiosa y contribuir a decisiones más conscientes y compartidas.

También es aquí donde la facilitación, el diálogo y el aprendizaje experiencial pueden marcar la diferencia: no porque ofrezcan respuestas preparadas, sino porque crean las condiciones para que puedan emerger nuevas respuestas.

El futuro también se construye en las pequeñas decisiones

Una de las ideas de Vivir con Dragones que más me gusta es precisamente la posibilidad de no mirar el futuro únicamente como algo que nos va a suceder, sino como algo en cuya construcción seguimos participando. Y esa participación no ocurre solo en las grandes decisiones sobre tecnología, estrategia o transformación. Ocurre también en las decisiones aparentemente pequeñas: en la forma en que escuchamos a alguien cuando no estamos de acuerdo, en cómo reaccionamos ante una noticia que nos asusta, en el modo en que introducimos una nueva herramienta en un equipo, en el valor de admitir que todavía no sabemos o en el espacio que damos a otras personas para participar en aquello que también les afecta.

Es aquí donde encuentro una parte importante del sentido del trabajo que hacemos en The School of We. Comprender lo que está cambiando es fundamental, pero comprender, por sí solo, rara vez transforma algo. Las buenas intenciones también son importantes y, probablemente, son el comienzo de muchos cambios. Pero es cuando empezamos a llevarlas a la práctica, repetidamente, de forma individual y colectiva, cuando aquello en lo que creemos empieza realmente a aparecer en la forma en que vivimos, trabajamos y elegimos responder a lo que está ocurriendo.