Há algo que observo ao longo destes anos no trabalho que desenvolvo com pessoas, equipas e organizações e que continua a despertar-me curiosidade: na maior parte das vezes, as intenções são boas. Genericamente falando, as pessoas querem escutar melhor, querem colaborar mais, querem gerir melhor a atenção, reagir com menos impulsividade, ter melhores conversas ou conseguir lidar de outra forma com a pressão. E nas organizações acontece algo semelhante. Fala-se cada vez mais de confiança, autonomia, segurança psicológica, colaboração, bem-estar ou liderança mais humana e, na maioria dos casos, acredito que existe uma vontade genuína de fazer melhor. No fundo, todos queremos sentir-nos bem, em segurança, num ambiente agradável e com boas relações. A dificuldade aparece quando saímos do território das intenções e entramos na vida real, porque uma coisa é sabermos como gostaríamos de agir e outra, bastante diferente, é conseguirmos fazê-lo quando estamos cansados, pressionados, inseguros, com pouco tempo ou perante uma situação que nos toca particularmente.
Observo isso constantemente, incluindo em mim mesma, nesta prática constante que é a vida. Podemos saber perfeitamente que é importante escutar antes de responder e, ainda assim, interromper alguém enquanto fala. Podemos defender que a atenção é um recurso precioso e passar o dia a saltar entre reuniões, mensagens, notificações e tarefas. Podemos querer equipas autónomas e, perante o primeiro erro, voltar rapidamente ao controlo. Podemos acreditar sinceramente que queremos abraçar a mudança e descobrir que é muito mais difícil fazê-lo quando essa mudança ameaça uma competência, uma função ou uma identidade que fomos construindo durante anos.
Nunca tivemos tanto conhecimento disponível, tantas possibilidades de aprender e tantos recursos ao nosso alcance por isso não creio que o principal problema seja falta de informação ou de conhecimento. Muitas vezes sabemos exatamente aquilo que seria importante fazer. O desafio está em conseguirmos aceder a esse conhecimento no momento em que mais precisamos dele.
Quando compreender é apenas o início
Num contexto em que tudo parece acontecer cada vez mais depressa, esta distância entre aquilo que sabemos, aquilo que queremos fazer e aquilo que conseguimos efetivamente fazer torna-se ainda mais relevante. Quanto maior é a velocidade, a incerteza ou a pressão, mais facilmente regressamos a respostas automáticas, mesmo quando temos consciência de que gostaríamos de agir de outra forma. É também uma questão à qual temos regressado muito, no trabalho da The School of We e que está também presente em Vivir com dragones, o novo livro do Carlos Goga. O livro parte das grandes forças que estão a transformar o mundo, com a Inteligência Artificial naturalmente muito presente, e leva-nos inevitavelmente para perguntas que são profundamente humanas: o que acontece connosco quando aquilo que conhecíamos deixa de ser suficiente, como reagimos à incerteza, o que queremos preservar, o que estamos dispostos a transformar e que papel queremos assumir naquilo que está a acontecer.
E é precisamente aqui que, para mim, compreender não é suficiente. Se queremos conseguir responder de outra forma quando a pressão aumenta, não basta sabermos como gostaríamos de agir; precisamos de criar oportunidades e abrir espaço para experimentar, observar o que nos acontece e ensaiar outras respostas.
É na experiência que começamos a descobrir outras possibilidades
Ao longo dos anos, no trabalho com líderes e equipas, tenho observado como muitas das aprendizagens mais significativas acontecem quando criamos condições para que as pessoas possam experimentar, e não apenas ouvir falar de um determinado conceito. Talvez seja por isso que acredito tanto na aprendizagem através da experiência. Quando trabalho a escuta com um grupo, por exemplo, posso começar por explicar o que significa escutar com atenção, falar sobre empatia ou sobre a tendência que temos para preparar a nossa resposta enquanto o outro ainda está a falar. Nada disso é particularmente difícil de compreender. Mas quando proponho a duas pessoas que conversem e peço a uma delas que, durante alguns minutos, se limite verdadeiramente a escutar, sem interromper, aconselhar ou trazer imediatamente a sua própria experiência, a aprendizagem muda de natureza. É nesse momento que algumas pessoas percebem como é difícil não intervir, outras descobrem que praticamente não ouviram porque estavam ocupadas a organizar a resposta e outras reconhecem, talvez com alguma surpresa, o impacto que tem sentirem-se genuinamente escutadas. O conceito é exatamente o mesmo, mas deixa de ser apenas uma ideia e passa a ser algo que reconhecemos em nós.
E o que acontece com a escuta acontece também com a atenção, com as emoções, com o feedback, com a colaboração ou com a forma como tomamos decisões. Uma prática de mindfulness pode ajudar-nos a reconhecer o momento em que a atenção se dispersa ou o impulso de reagir antes de termos sequer percebido o que estamos a sentir; uma conversa facilitada pode tornar visível uma dinâmica que uma equipa repete há anos sem dar por ela; um exercício pode permitir-nos experimentar uma resposta diferente daquela que usamos habitualmente. A experiência não substitui o conhecimento, mas acrescenta-lhe uma dimensão essencial: permite-nos observar-nos em ação. E só quando começamos a reconhecer os nossos automatismos temos alguma possibilidade de experimentar outras respostas.
Talvez seja precisamente por aqui que podemos começar: não por tentar mudar tudo de uma vez, mas por escolher uma situação concreta e observar um pouco melhor aquilo que acontece entre a intenção e a nossa resposta.
Uma pequena experiência
Proponho-te uma experiência breve, que podes fazer individualmente ou adaptar a uma conversa em equipa. Pensa numa mudança recente que te tenha provocado alguma reação. Pode estar relacionada com a inteligência artificial, com uma nova forma de trabalhar, com uma decisão da tua organização ou com qualquer outra situação que tenha perturbado as tuas expectativas. Reserva alguns minutos e percorre estas quatro etapas.
1. Observar — O que está realmente a acontecer?
Procura distinguir os factos das interpretações. O que sabes efetivamente? O que estás a antecipar? Que parte da história estás a construir com base em pressupostos?
2. Reconhecer — O que está a acontecer em mim?
Que emoções aparecem? Que pensamentos se repetem? O que notas no corpo? Que impulso surge: avançar, evitar, controlar, resistir, procurar rapidamente uma solução? Não precisas de mudar nada de imediato. Experimenta apenas observar com curiosidade.
3. Escolher — O que é realmente importante nesta situação?
O que queres preservar? Que valores ou princípios gostarias que orientassem a tua resposta? Que impacto poderá ter a tua decisão em ti e nas pessoas à tua volta?
4. Experimentar — Qual pode ser o próximo passo?
Não precisas de encontrar uma resposta definitiva. Talvez o próximo passo seja fazer uma pergunta, procurar informação, conversar com alguém, testar uma possibilidade ou simplesmente esperar até teres maior clareza. Escolhe uma ação pequena, concreta e possível. E, depois de a experimentares, volta a observar. O que aconteceu? O que aprendeste? O que poderás ajustar?
O objetivo desta prática não é garantir decisões certas nem eliminar a incerteza. É ajudar-nos a responder com um pouco mais de atenção, intenção e discernimento.
E quando a transformação acontece entre nós?
Não vivemos nem trabalhamos isoladamente. Aquilo que acontece comigo influencia as pessoas com quem me relaciono, tal como as suas experiências e reações influenciam as minhas. Uma mudança que representa uma oportunidade para alguém pode ser vivida como uma ameaça por outra pessoa. A mesma decisão pode despertar entusiasmo numa parte da equipa e preocupação noutra.
Por isso, estas quatro etapas também podem ser levadas para uma conversa coletiva.
Antes de avançar com uma mudança, uma equipa pode criar espaço para explorar o que sabe e o que ainda desconhece, escutar as diferentes reações, identificar aquilo que importa preservar e escolher pequenas experiências que permitam aprender em conjunto. Não se trata de procurar que todos sintam ou pensem da mesma forma, nem de transformar cada decisão num processo interminável de reflexão. Trata-se de reconhecer que as diferenças de perspetiva podem acrescentar informação valiosa e contribuir para decisões mais conscientes e partilhadas.
É também aqui que a facilitação, o diálogo e a aprendizagem experiencial podem fazer a diferença: não por oferecerem respostas prontas, mas por criarem condições para que novas respostas possam emergir.
O futuro também se constrói nas pequenas escolhas
Uma das ideias de Vivir con Dragones que mais gosto é precisamente a possibilidade de não olharmos para o futuro apenas como algo que nos vai acontecer, mas como algo em cuja construção continuamos a participar. E essa participação não acontece apenas nas grandes decisões sobre tecnologia, estratégia ou transformação. Acontece também nas escolhas aparentemente pequenas: na forma como ouvimos alguém quando discordamos, na maneira como reagimos a uma notícia que nos assusta, no modo como introduzimos uma nova ferramenta numa equipa, na coragem de admitir que ainda não sabemos ou no espaço que damos a outras pessoas para participarem naquilo que também lhes diz respeito.
É aqui que encontro uma parte importante do sentido do trabalho que fazemos na The School of We. Compreender aquilo que está a mudar é fundamental, mas compreender, por si só, raramente transforma alguma coisa. As boas intenções também são importantes e, provavelmente, são o início de muitas mudanças. Mas é quando começamos a experimentá-las na prática, repetidamente, individualmente e em conjunto, que aquilo que acreditamos começa realmente a aparecer na forma como vivemos, trabalhamos e escolhemos responder ao que está a acontecer.
