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Segurança psicológica em tempos de pandemia: qual o papel do líder?

Segundo Amy Edmondson, professora de Liderança na Harvard Business School e autora do livro “The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth”, a Segurança Psicológica é “a ausência de medo interpessoal”. Por outras palavras, existe Segurança Psicológica quando os colaboradores se sentem à vontade para assumir riscos, pedir ajuda, partilhar sentimentos, opiniões e sugestões ou até desafiar o status quo sem receio de terem consequências negativas. De facto, vários estudos têm indicado que a Segurança Psicológica é um percursor de um desempenho mais inovador, criativo, ágil e adaptativo seja a nível individual, de equipa ou organizacional. Tomando um exemplo, num estudo efetuado na Google com mais de 180 equipas no contexto do Project Aristotle e cuja intenção foi avaliar o que torna uma equipa de trabalho mais eficaz e com maior sucesso, a característica que surgiu em primeiro lugar foi o ambiente de Segurança Psicológica (na avaliação de 250 atributos individuais e de várias dinâmicas de interação).

Com a Pandemia de Covid19 temos experienciado um período de incerteza extraordinária sobre a nossa segurança física, económica e sobre o contexto em que estaremos a viver (e a trabalhar) nos próximos 6, 12 meses ou mais. As organizações tentam adaptar-se e é certo que neste ritmo acelerado de mudança, com esta imprevisibilidade e a necessidade urgente de respostas criativas, ágeis e facilmente adaptáveis, um ambiente de Segurança Psicológica torna-se mais importante que nunca. Ela não deve ser considerada um “bónus” ou um “privilégio” em contexto de trabalho, mas deverá fazer parte vital da cultura e do futuro das empresas.

Um estudo global efetuado pela McKinsey durante a pandemia concluiu que um ambiente propício a maior Segurança Psicológica começa no topo de uma organização e que apenas alguns dos líderes demonstram frequentemente comportamentos positivos que promovem um ambiente de Segurança Psicológica. O mesmo estudo sugere que as empresas invistam em programas de liderança para toda a organização, com experiências de desenvolvimento que sejam emocionais e sensoriais e que promovam processos de aprendizagem que facilitem a introspeção pessoal. Deste modo podem ajudar os líderes a alcançar maior autoconsciência, despertar o desejo de maior crescimento e com a ajuda de reflexão e feedback impulsionar o crescimento e o desempenho coletivos.

E de que forma podem os líderes ser catalisadores deste ambiente? Deixamos algumas sugestões:

  • Ser um exemplo. A razão pela qual a autoconsciência e autogestão emocional é tão importante, especialmente em tempos de crise, é porque os líderes se tornam contágios emocionais, podendo potenciar nos outros emoções mais ou menos positivas. Se o líder não modela comportamentos sustentáveis e saudáveis (cuidar de si mesmo, dormir o suficiente, fazer pausas, ser compassivo e respeitoso), muito dificilmente os outros colaboradores fazem o mesmo.
  • Ser curioso. O líder pode e deve aprender também com os outros. É importante cultivar a curiosidade e fazer perguntas, pedir genuinamente feedback, escutar com abertura mesmo quando a opinião é diferente.
  • Promover o respeito. Se quer estimular a criatividade e a inovação, o líder deve permitir a opinião ou intervenção dos colaboradores evitando qualquer tipo de julgamento quer da sua parte quer da equipa. Expressões como “isso não faz sentido”, “o que é que tu percebes disso?”, “que ideia absurda” podem surgir impulsivamente e gerar um impacto bloqueador.
  • Reconhecer atos corajosos. É importante não ignorar ou desvalorizar os contributos de cada colaborador. Partilhar uma ideia, fazer uma pergunta ou assumir um erro pode ser um ato vulnerável e de coragem que precisa ser valorizado.
  • Criar conexão. Se num contexto de trabalho presencial este já era um desafio para muitos dos líderes, num contexto de relação “online” torna-se ainda mais desafiante. Iniciar uma reunião online saltando imediatamente para o tema ou tarefa proposta pode dar uma sensação demasiado invasiva e agressiva. É importante fazer uma pausa para reconhecer a pessoa e o seu contexto, de modo a construir uma maior confiança e tornar a interação emocionalmente mais agradável.

E claro, a responsabilidade de criar um ambiente positivo e de maior segurança não é apenas da liderança, mas dos vários elementos da equipa e da organização. Praticar escuta ativa com curiosidade e sem julgamento, pedir feedback com abertura, mostrar empatia e compaixão, expressar as opiniões com honestidade e educadamente, saber elogiar, encorajar, expressar gratidão e aceitar outros pontos de vista são comportamentos que todos devemos adquirir e que fazem parte da promoção de um ambiente mais seguro, construtivo, criativo e saudável.


Este artigo foi primeiramente publicado em Executiva:  https://executiva.pt/seguranca-psicologica/.

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