Según Amy Edmondson, profesora de liderazgo en la Harvard Business School y autora del libro «The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth», la seguridad psicológica es «la ausencia de miedo interpersonal». En otras palabras, existe seguridad psicológica cuando los empleados se sienten cómodos asumiendo riesgos, pidiendo ayuda, compartiendo sentimientos, opiniones y sugerencias, o incluso desafiando el statu quo sin temor a sufrir consecuencias negativas.

De hecho, varios estudios han indicado que la seguridad psicológica es precursora de un desempeño más innovador, creativo, ágil y adaptativo, ya sea a nivel individual, de equipo u organizacional.

Como ejemplo, el estudio realizado en Google con más de 180 equipos en el contexto del Proyecto Aristóteles. La intención fue evaluar qué hace que un equipo de trabajo sea más efectivo y más exitoso. La conclusión a la que se llegó es que la característica que más determina el éxito del equipo es el entorno de seguridad psicológica. Y eso que en la evaluación se consideraron 250 atributos individuales y dinámicas de interacción.

La pandemia del Covid19 nos ha traído un periodo de extraordinaria incertidumbre sobre nuestra seguridad física y económica, y sobre el contexto en el que viviremos y trabajaremos en los próximos 6 meses, 12 meses, o incluso más allá. En un tiempo en que empresas y organizaciones intentan adaptarse a este rápido ritmo de cambio, con esta imprevisibilidad, con la urgente necesidad de respuestas creativas, ágiles y fácilmente adaptables, construir entornos de seguridad psicológica es más importante que nunca.

Y no debe considerarse como un «extra» o un «privilegio» en el contexto del trabajo, sino que la seguridad psicológica debe ser una parte vital de la cultura y el futuro empresarial.

Un estudio a nivel global realizado por McKinsey durante la pandemia concluyó que el entorno propicio para una mayor seguridad psicológica comienza en la parte superior de una organización, y que son pocos los líderes que demuestran comportamientos positivos que promueven un entorno de seguridad psicológica. Ese mismo estudio sugiere que las empresas inviertan en programas de liderazgo para toda la organización, con experiencias de desarrollo que sean emocionales y sensoriales, y que promuevan procesos de aprendizaje que faciliten la introspección personal. De esta manera, las empresas pueden ayudar a sus líderes a lograr una mayor autoconsciencia, a despertar el deseo de un mayor crecimiento y, con la ayuda de la reflexión y la retroalimentación, impulsar el crecimiento y el rendimiento colectivo.

¿Y cómo pueden los líderes ser catalizadores de este entorno? He aquí algunas sugerencias sencillas para empezar:

• Ser un ejemplo. La razón por la que la autoconsciencia y la autogestión emocional son tan importantes, sobre todo en tiempos de crisis, es porque los líderes se convierten en foco de contagio emocional, y pueden potenciar en los otros sus propias emociones, sean estas más o menos positivas. Si el líder no modela comportamientos sostenibles y saludables (cuidarse, dormir lo suficiente, tomar descansos, ser compasivo y respetuoso), es muy difícil que sus colaboradores hagan lo mismo.
• Ser curioso. El líder también puede y debe aprender de los demás. Es importante cultivar la curiosidad y hacer preguntas, pedir genuinamente retroalimentación, escuchar con apertura, especialmente cuando lleguen opiniones y puntos de visa diferentes.
• Promover el respeto. Para estimular la creatividad y la innovación, el líder debe permitir y facilitar que los empleados ofrezcan sus opiniones e intervengan, evitando cualquier tipo de juicio, venga de donde venga, ya sea por su parte o por parte del equipo. Expresiones como «eso no tiene sentido», «¿tú qué sabes al respecto?», «¡qué idea tan absurda!» pueden surgir de manera impulsiva y generar bloqueo.
• Reconocer las acciones valientes. Es importante no ignorar ni devaluar las contribuciones de cada empleado. Compartir una idea, hacer una pregunta o cometer un error puede ser un acto vulnerable de coraje que debe ser valorado.
• Crear conexión. Si en un contexto de trabajo presencial esto ya era un reto para muchos de los líderes, en un contexto de relación online se vuelve aún más desafiante. Comenzar una reunión en línea saltando inmediatamente al tema o tarea propuesta puede dar una sensación demasiado invasiva y agresiva. Es importante crear el momento para reconocer a las personas y su contexto, y así construir una mayor confianza y facilitar que las interacciones sean emocionalmente más agradables.

Por supuesto, la responsabilidad de crear un ambiente positivo y más seguro no es sólo del líder. Esta actitud debe ser parte del comportamiento de todos los miembros del equipo y de la organización. Aprender y practicar la escucha activa, con curiosidad y sin juicio; pedir feedback con apertura; mostrar empatía y compasión; expresar opiniones de manera honesta y educada; saber alabar, alentar y expresar gratitud; y aceptar otros puntos de vista son comportamientos que forman parte de la creación de entornos más seguros y constructivos, más creativos y saludables.